Je geeft ruimte, maar de resultaten blijven uit
Je hebt met het management de stap gezet. Je bemoeit je minder met de dagelijkse gang van zaken, je laat de teams zelf beslissingen nemen en je grijpt niet in bij elke tegenvaller. Precies zoals het hoort bij agile werken. Maar dan komt er een moment waarop er opnieuw weinig is opgeleverd. Of de directie vraagt je om een update en je weet eerlijk gezegd niet precies waar een team staat. Je voelt de spanning: je hebt vertrouwen gegeven, maar je hebt er weinig voor teruggekregen.
Dit is een van de meest voorkomende situaties waar managers in terechtkomen na een agile transitie. De spanning tussen autonomie en resultaten voelt dan het meest ongemakkelijk: het lijkt alsof je moet kiezen tussen twee kwaden: meer gaan sturen, of blijven toekijken terwijl de resultaten achterblijven.
Autonomie is geen vrijbrief
Autonomie betekent niet dat een team zonder verwachtingen werkt. Het betekent dat een team zelf bepaalt hoe het die verwachtingen waarmaakt, niet of het dat doet. Dat onderscheid klinkt simpel, maar in de praktijk sluipt er iets in wat je zelden hardop benoemt: het team en jij hebben nooit écht afgesproken wat autonomie bij jullie betekent.
Teams claimen autonomie vaak terecht. Ze willen niet voortdurend verantwoording afleggen over elke stap. Maar soms groeit autonomie uit tot iets anders: een impliciete afspraak dat resultaten ook ter discussie staan. Dat is niet eigenaarschap, dat is vrijblijvendheid. En die twee zijn fundamenteel anders.
Het patroon dat hier onder zit is bijna altijd hetzelfde. Er zijn geen heldere afspraken gemaakt over wat autonomie inhoudt en waar de grens ligt. Jij hebt ruimte gegeven omdat je het goede wilde doen. Het team heeft die ruimte genomen omdat het dat als vrijheid interpreteerde. En niemand heeft het daar ooit over gehad.
Wat je kunt doen zonder de verhouding te beschadigen
Het eerste wat helpt is het gesprek aangaan, niet over de resultaten, maar over de verwachtingen. Niet als beoordeling, maar als verheldering. Wat verstaat het team onder autonomie, wat versta jij eronder, en wat heb jij nodig om als manager je eigen verantwoordelijkheid waar te kunnen maken?
En vergeet dit niet: jij wordt nog steeds afgerekend op wat de teams leveren. Dat is niet veranderd door de agile transitie. Jouw rol is misschien anders geworden, maar de verantwoordelijkheid richting de directie is gebleven. Juist daarom is zichtbaarheid over voortgang geen teken van wantrouwen. Het is een legitieme behoefte die je gewoon mag uitspreken.
Bijvoorbeeld zo: “Ik wil jullie het vertrouwen geven om zelf te sturen. Ik heb daarvoor wel inzicht nodig in hoe het gaat, niet om te controleren maar om mijn rol richting de directie te kunnen vervullen.”
Dat is een eerlijk, volwassen gesprek. Geen machtsspel, geen terugkeer naar oud gedrag.
Wanneer het dieper zit
Soms is de oplossing niet een goed gesprek. Soms zit er een patroon in het systeem dat het team én jou in een vaste rol houdt.
Wat we in de praktijk zien is dat de spanning zelden bij het individu zit. Hij zit veel vaker in hoe de verantwoording is georganiseerd: wie waarvoor aanspreekbaar is, hoe voortgang zichtbaar wordt gemaakt, wat er gebeurt als iets misgaat.
Drie patronen komen we hierbij steeds opnieuw tegen. Het team dat klaagt over te veel sturing, maar ondertussen niet gewend is om zelf keuzes te verdedigen. De manager die afstand neemt, maar tegelijk het gevoel niet kwijtraakt dat hij verantwoordelijk is voor elke tegenvaller. De directie die zegt vertrouwen te geven maar bij elke tegenslag toch wil ingrijpen.
Dat zijn geen persoonlijke tekortkomingen. Het zijn patronen die zijn gegroeid in hoe de organisatie is ingericht en hoe mensen met elkaar samenwerken. Ze veranderen niet door één gesprek of één training, maar als je ze zichtbaar maakt en op meerdere lagen tegelijk aanpakt: bij jou, bij het team en bij de context waarin jullie werken.
Autonomie en resultaten vragen samenhang
Dit is waar een systemische aanpak het verschil maakt. Systemisch werken betekent dat je niet alleen het gedrag van het team aanpakt, maar ook de context die dat gedrag uitlokt: de aansturingsstructuur, de manier waarop verwachtingen worden gesteld en de manier waarop succes wordt gemeten.
Autonomie en resultaten gaan alleen samen als strategie, verwachtingen en gedrag op elkaar aansluiten. Als één laag ontbreekt, trekt het systeem altijd terug naar het oude patroon. Dat is precies wat we zien bij organisaties die al jaren met agile werken maar steeds op dezelfde punten vastlopen.
Een eerlijke vraag om mee te nemen
Heb jij je teams ooit expliciet verteld wat je nodig hebt om hen ruimte te kunnen geven? Niet als eis, maar als eerlijke uitwisseling.
Als dat gesprek er nog niet is geweest, weet je waar je kunt beginnen.
Herken je dit spanningsveld en wil je er eens over sparren? Plan een kennismakingsgesprek
